Erfahrungsbericht Einführung #holacracy

Tag 1

Impulsvortrag Holacracy im Rahmen des AUGENHÖHE Netzwerkes

Was hat #Holacracy mit Fußball zu tun? Jede Menge #Kommunikation, #Rollenklarheit, #Regeln und #Selbstorganisation.

Auftrag zur Einführung von Holacracy

Ein inhabergeführtes Beratungsunternehmen beauftragt mich mit der Einführung von Holacracy! Das freut mich sehr und wir lernen nun gemeinsam.

Ausgangssituation:

Die Chefin des seit 2004 bestehenden Unternehmens hat bisher eine hierarchische Organisation und stößt durch immer mehr Aufträge an ihre Grenzen, denn sie muss ja intern noch ihr Team führen. Bisher wurden regelmäßige Meetings durchgeführt, in denen sie als Chefin neue Aufgaben an ihr Team verteilte, sich erkundigte, wie weit die Bearbeitung der delegierten Aufgaben vorangeschritten war und sie ihrem Team Fragen nach Prioritäten beantwortete. Die Aufgaben waren bisher bestimmten Personen zugeordnet und es gab immer wieder Abstimmungsbedarf, bei der Frage "wer macht denn was und was macht die Chefin selbst."

Um das bestehende Team zu entlasten, sollte nun eine neue Mitarbeiterin eingestellt werden und es stellte sich der Chefin die Frage: "welche Aufgaben soll die Neue denn übernehmen und von welchen Aufgaben soll ich denn die anderen Mitarbeiter sinnvollerweise entlasten?" Sie beschloss gleich mit dieser Fragestellung in den ersten Holacracy-Workshop zu starten.

Tag 2

#Rollenklärung #Holacracy

Als ziel- und ergebnisorientierte Chefin, wollte die Unternehmensinhaberin natürlich rasch wissen, wie wir denn nun mit Hilfe von Holacracy Klarheit schaffen können für die neue Aufgabenverteilung.

Ich bat das angereiste Team zunächst einen Schritt zurück zu gehen und gemeinsam zu überlegen, welchen Zweck das Unternehmen eigentlich hat. Die Analogie zum Zweck eines Müllabfuhrunternehmens war dabei sehr hilfreich. Denn es muss keine abgehobene Prosa sein, die den Zweck beschreibt. Im Falle der Müllabfuhr ist der Zweck, für eine saubere Stadt zu sorgen.

Nachdem der Zweck des Unternehmens klar herausgearbeitet worden war, ging es leichter, die dafür notwendigen Rollen zu definieren. Immer wieder die Frage: "Welche Rollen braucht die Organisation, um seinen Zweck zu erfüllen?"

Schritt: Zweck des Unternehmens herausarbeiten.
Schritt: Rollen definieren, die die Organisation braucht, um ihren Zweck zu erfüllen.
Verantwortlichkeiten der Rolle definieren.
Aufgaben definieren, die notwendig sind, um der Verantwortung gerecht zu werden.

Die Herausforderung der bisherigen Stelleninhaber/innen war, sich gedanklich davon zu lösen, welche Aufgaben zu erledigen sind. Denn die Rollendefinition erfolgt völlig unabhängig von handelnden Personen! Als dies verstanden war, ging es ganz einfach die Verantwortlichkeiten für jede Rolle definieren.

Tag 3

Erste Teammitglieder beginnen inspiriert die Aufgaben ihrer neuen Rollen zu definieren.

O-Ton der Firmeninhaberin: "Was kann ich denn jetzt überhaupt noch steuern?" Meine Antwort als Coach: "Das was in der Verantwortung Ihrer neuen Rollen definiert wurde."

Das erste Steuerungs-Meeting wird für die kommende Woche terminiert... man darf gespannt sein, wie dies verläuft.

Als erstes Hilfsmittel, um die Rollen, Veranwortlichkeiten und Aufgaben für alle zu dokumentieren und sichtbar zu machen, dient die Methode Mind Map.

Tag 4

Ausprobieren im Arbeitsalltag: erste #Spannungen treten auf.

Und schon morgens entsteht die erste Frage eines Teammitglieds, der dringend ein Whiteboard braucht, aber nicht die ROLLE des EINKÄUFERS inne hat. Der Rolleninhaber ist erst Mitte der kommenden Woche wieder im Büro. So lange kann das Teammitglied aber nicht warten. Was also tun?

Erstmal die #Spannung notieren, denn das kann ja nicht schaden! Das erste sogenante Governance-Meeting steht für den 12.07.2016 terminiert.

Dann doch der Anruf bei mir als begleitenden Prozess-Coach. Wenn es sich um eine Entscheidung handelt, die Priorität hat, muss das Teammitglied handeln und dann bei allernächster Gelegenheit sowohl mit dem eigentlichen Rolleninhaber darüber sprechen, wie auch das Thema im Steuerungs-Meeting anbringen, als wahrgenommene Spannung. Es muss grundsätzlich geklärt werden, wie in solchen Situationen verfahren werden kann.